经销商糊弄走,杨信忧心忡忡,对张国栋说:“加快各地销售分公司的建设,那些没有仓储中心的城市,别等着自己建,先租一些仓库应付。每个大中型城市的销售分公司分为两级,一级负责信息管理和货物调配,二级以区县为单位并增招业务员。”
“我们销售部和物流部要忙疯了。”张国栋苦笑道。
“撑过这一段时间就好。”杨信说。
张国栋道:“等明年公司的资金缓过来,一定要把区域伙伴的接单权力收回来,只给他们保留终端配送业务,最好能在明年夏季来临之前做完!漏洞太大了,太危险了!”
“那是肯定的,”杨信道,“届时,压低他们的销售提成,逼他们加入喜丰成为业务员,并获取他们手中所有的客户资料。”
十多年后,有人分析喜丰公司的渠道建设,归纳如下:“喜丰刚开始卖货的时候,资金不足,渠道全无,通过地区总代理打开局面。喜丰把货铺向全国后,过河拆桥,消灭了地区总代理,培植出一大批地区经销商。面临百事可乐的渠道刺激计划,喜丰公司推出101计划,但碍于资金不足,又培植出数量众多的小片区经销商(区域合作伙伴),过河拆桥,消灭了大经销商。等到资金充裕,仓储物流系统渐渐完善,又过河拆桥,把小片区经销商变成送货员和业务员。”
过河拆桥,过河拆桥,过河拆桥。
每拆一次,喜丰公司的销售渠道就下沉一次。最终,变成一个业务员负责十几家店铺,拿到单子再让区域合作伙伴送货。
甚至,随着互联网和现代物流技术的完善,许多片区业务员也面临着被过河拆桥的危险——店铺通过电话和网络下单,销售分公司使用网络和软件自动调配,再让片区送货员直接送货就行了。
当然,市场竞争越激烈,业务员就越重要,毕竟抢生意还得靠人。在很长时间内,业务员都是不可或缺的,喜丰公司根本不敢再过河拆桥。
商人讲仁义,但也最不讲仁义。
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